ℹ️ Ejercicios construidos sobre la materia del curso, con el formato clásico del control (clasifica y justifica). No son la transcripción de una prueba real: las respuestas son el desarrollo esperado, no una pauta oficial.
Comentes (Verdadero / Falso / Incierto)
El formato clásico: clasifica y justifica. Intenta antes de abrir la pauta.
"Un recurso valioso siempre genera ventaja competitiva sostenible."
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Ser valioso no basta. Para establecer ventaja el recurso debe ser además escaso y relevante; para mantenerla debe ser durable, no transferible y no replicable (lógica VRIO). Un recurso valioso pero común solo da paridad competitiva.
"El modelo de las 5 fuerzas indica cómo se reparte el beneficio entre las empresas del sector."
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Las 5 fuerzas determinan el atractivo (rentabilidad potencial) del sector, no cómo se distribuye ese beneficio entre empresas. Ese reparto lo explican los Factores Clave de Éxito y los recursos y capacidades de cada empresa.
"Mejorar la competitividad de una unidad de negocio ya justifica que la corporación la posea."
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Según el test de ventaja corporativa (Collis) no basta con crear beneficio: debe ser mayor que el costo de la dirección corporativa Y la corporación debe ser el propietario óptimo (crear más valor que cualquier otra matriz o estructura alternativa).
Aplicar análisis externo e interno
5 fuerzas y recursos/capacidades sobre un caso.
Atractivo de la industria aérea de bajo costo
Una aerolínea evalúa entrar al mercado de vuelos low cost. Aplica las 5 fuerzas y concluye sobre el atractivo del sector.
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- Rivalidad ALTA — producto poco diferenciado, altos costos fijos (aviones), guerras de precios, exceso de capacidad.
- Entrantes MEDIO — barreras: capital intensivo, slots aeroportuarios, escala; pero atrae capital.
- Proveedores ALTO — pocos fabricantes (Boeing/Airbus), combustible volátil, sindicatos.
- Compradores ALTO — comparan precios online, cero costo de cambio.
- Sustitutos MEDIO — bus, auto, tren, videollamada.
Evalúa la red de distribución propia de una embotelladora
Una embotelladora tiene una red de distribución capilar construida durante 40 años. Evalúa si es fuente de ventaja sostenible.
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- Valiosa: Sí, llega a puntos de venta que la competencia no alcanza.
- Escasa/rara: Sí, pocos la tienen a esa escala.
- Inimitable: Sí, requiere décadas y mucho capital (dependencia de la trayectoria).
- Organizada: Sí, la empresa la explota en toda su cartera.
Estrategia corporativa y crecimiento
Diversificación, integración y modos de entrada.
¿Relacionada o no relacionada?
Clasifica: (
- a) un productor de leche que entra a yogurt y quesos; (
- b) un holding que compra un banco, una minera y una forestal. ¿Qué tipo de diversificación y cómo crea valor cada uno?
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(a) Relacionada — nexos entre cadenas de valor (materia prima, planta, canal). Crea valor compartiendo recursos y transfiriendo competencias (economías de alcance).
(b) No relacionada (conglomerado) — sin nexos operativos. Crea valor vía mercado de capital interno (asignar capital entre negocios) y competencias generales de administración estratégica.
¿Integrar hacia atrás o comprar en el mercado?
Un fabricante depende de un insumo muy específico de un solo proveedor. Evalúa integrarse verticalmente hacia atrás vs mantener contratos.
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A favor de integrar: el insumo es un activo especializado (riesgo de atraco/hold-up), mejora calidad y programación, y reduce dependencia de un único proveedor.
En contra: costos burocráticos, riesgo de quedar atrapado si cambia la tecnología, y rigidez ante demanda imprevisible.
Modo de entrada a un mercado nuevo
Una empresa chilena quiere entrar a Perú con bajo riesgo inicial y aprender el mercado. Luego, si funciona, escalar con control total. ¿Qué secuencia de modos de entrada recomiendas?
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Empezar exportando (bajo compromiso y riesgo) para testear demanda; luego una joint venture con un socio local (aporta conocimiento del mercado y comparte riesgo); si el negocio madura, una subsidiaria propia (máximo control y captura de valor, mayor riesgo).
Razones financieras
Interpretar el desempeño con ratios (usa también la calculadora de la guía).
Diagnóstico de una empresa
Datos: Activo corriente 1.500, Inventarios 400, Pasivo corriente 900, Pasivo total 2.000, Activo total 5.000, Patrimonio 3.000, Ventas 6.000, Utilidad neta 480, EBIT 750, Gastos financieros 150.
Calcula liquidez, endeudamiento, cobertura, ROA, ROE y descompón el ROE por DuPont.
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Caso integrador
El tipo de pregunta larga: se combinan varios frameworks.
Retail líder amenazado por e-commerce y nuevos entrantes
Una cadena de retail líder en su país enfrenta la entrada de players de e-commerce globales. Está evaluando integrarse verticalmente en logística, diversificarse a servicios financieros y expandirse a otros países. Desarrolla:
- a) Atractivo del sector (5 fuerzas) y factores clave de éxito.
- b) Fuente de su ventaja competitiva (recursos y capacidades).
- c) Evaluación de las 3 movidas de crecimiento.
Ver una respuesta modelo
a) 5 fuerzas: rivalidad creciente (entra e-commerce global), amenaza de entrantes ALTA (players digitales con capital), poder de compradores ALTO (comparan precios online), proveedores MEDIO, sustitutos ALTO (compra directa marca-consumidor). Sector cada vez menos atractivo. FCE: logística/última milla, surtido, experiencia omnicanal, datos de clientes.
b) Ventaja: recursos como marca, red de tiendas físicas (activo para omnicanal), base de clientes y datos, y capacidades logísticas. Evaluar con VRIO cuáles son sostenibles (la red física + datos son difíciles de replicar rápido).
c) Movidas:
- Integración vertical en logística (hacia adelante): sensata porque la última milla es un FCE y un activo especializado; mejora control y diferenciación. Riesgo: costos burocráticos.
- Diversificación a servicios financieros: relacionada (aprovecha base de clientes y datos → economías de alcance). Crear tarjeta/crédito apalanca un recurso existente.
- Expansión internacional: empezar con menor compromiso (JV con socio local) para aprender el mercado antes de una subsidiaria propia.
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